6 sinais de que sua empresa precisa mudar antigos padrões

“Eu nasci assim, eu cresci assim. E sou mesmo assim, vou ser sempre assim.” Se o trecho da música de Dorival Caymmi virou hit na clássica novela Gabriela, na realidade atual esse lema não cola mais. Principalmente quando se trata de antigas fórmulas que já não estão mais dando certo dentro de uma empresa.

Para ajudar a abrir os olhos do leitor da SuperVarejo, entrevistamos a executiva e neurocientista, Janaína Brizante, que além de fundadora da Loube Consulting é também professora de pós-graduação na ECA-USP e por muitos anos assumiu a liderança comercial e de ciências da Nielsen, onde atendeu fabricantes, varejistas e fortaleceu sua experiência com comportamento do consumidor e neurociência do consumo.

Atualmente, está no comando de um programa de mudança organizacional para uma empresa de inteligência artificial e big data. Por essas e outras, vale a pena acompanhar as contribuições que ela traz a seguir.

Seis sinas que apontam para a necessidade de mudança

“A primeira coisa é: cultura é que nem vento. É invisível, mas seus efeitos são vistos e sentidos nas empresas”, pontua. Dito isso, Janaína destaca os elementos que ajudam a identificar a necessidade de transformar antigos padrões, incluindo o setor de supermercados.

“O primeiro, e mais óbvio, deles é quando a gente vê que o desempenho financeiro está menos robusto do que costumava ser”, diz. Ou seja, se a receita vai mal, provavelmente tem algo errado.

Há outros pontos menos evidentes, mas não menos importantes. O segundo deles é quando os colaboradores se sentem muito relutantes em se comunicar e levantar a mão para falar dentro da própria equipe. “Quando ocorre dificuldade de comunicação, você percebe que a cultura está começando a azedar. A base de uma cultura sadia é a confiança que as pessoas têm umas nas outras. Por mais que a gente venda sabão em pó e guardanapo, no fim do dia a estrutura de negócio são as pessoas.”

O sintoma número três é a dificuldade de os colaboradores chegarem a um consenso, mesmo na própria liderança, ou quando existe muita resistência a mudanças. O quarto indício, este muito similar ao primeiro, é quando os concorrentes começam a se sobressair.

“E depois, é quando você percebe que os valores do time de liderança não ressoam com o dos outros colaboradores. Viram conversas de top level que não descem, ficam só ali e não funcionam na prática”, orienta a neurocientista.

Por último, outro indício que é tão relevante quanto os anteriores, se não mais, é a perda de pessoas boas. Quando está difícil reter talentos, é porque existem modificações a serem feitas para ontem, seja internamente ou com a ajuda de um consultor.

Agente de mudança tem nível hierárquico?

Diante de todos esses aspectos, vem a pergunta: as transformações devem vir da liderança? Certamente é necessário que ela esteja envolvida com a causa, entretanto, os agentes de mudança podem ser todos os outros colaboradores.

“É muito interessante pensar na cultura organizacional das empresas da mesma forma que vemos a sociedade. Ambas são compostas por indivíduos”, responde Janaína. “O que acontece quando surge a necessidade de mudança na cultura de um determinado país ou região? A população começa a se organizar, temos encontros isolados de grupos, eventualmente eles criam símbolos e se conectam de maneiras bastante informais.”

Ela explica que no mundo empresarial pode acontecer a mesma coisa. Já existem aqueles que fomentam uma nova cultura, ainda não a cultura formal em si, mas ela já está ali incipiente. “Se isso estiver alinhado com a estratégia da companhia de negócio, é interessantíssimo aproveitar, identificar quem já estão articulando um posicionamento e aproveitar esse movimento para fazer a mudança necessária. Isso pode acontecer com colaboradores que são juniores. Pega essa galera para um time de liderança, faz isso acontecer junto!”, sugere.

Mas tem que mudar tudo?

A especialista pontua que já trabalhou com muitos varejistas pequenos e que há aspectos bacanas na cultura tradicional. “Não temos que jogar tudo isso fora. É preciso identificar fortalezas que já existem, celebrá-las e mantê-las.”

Pensando na prática, ela exemplifica. Imagine que você tem dois valores fortes na companhia: qualidade operacional para garantir o melhor produto na ponta e um ótimo atendimento, mas há outros relacionados a pouca flexibilidade de processos, como centralização e burocratização para a tomada de decisões. Obviamente, este último deve mudar, mas para continuar a garantir o primeiro, manter a cordialidade e o time falando “bom dia” para quem entre na loja é necessário. Aliás, normalmente esse é um diferencial.

Outro ponto importante é que, de acordo com Janaína, algumas vezes, em empresas familiares, as decisões de negócio, desde comunicação até estratégia, são tomadas ainda pelos fundadores originais, indo mais pelo feeling e menos por fatos, dados e tendências. “Se a gente fica muito fechado e olhando para o passado, é difícil conseguir se adequar, manter novos talentos e caminhar para o futuro.”

Por isso, ela conclui que é preciso avaliar quais comportamentos e processos estão travando o processo de crescimento e de modernização e quais colaboram para que a empresa continue a ter um diferencial frente aos concorrentes.